LIDER

Jaki powinien być lider ? Jak powinien odnosić się do ludzi, z którymi pracuje? Czego unikać, aby osoby z nim współpracujące chciały dążyć do realizacji wspólnych celów? 

Odpowiedzi na te pytania nie uda nam się z pewnością znaleźć w jednym artykule, ponieważ bycia liderem człowiek uczy się przez całe życie. Chciałabym jednak w tym artykule zwrócić uwagę na sposób traktowania pracowników, który sprawia, że ludziom odechciewa się starać, czują się zdegradowani i co najgorsze – taka postawa menedżera sprawia, że pracownicy odczuwają, że ich lider  im nie ufa i nie wierzy w ich kompetencje!

Jest to więc całkowite zaprzeczenie postawy, którą propaguje coaching, którą ja osobiście popieram i którą popierają inni menedżerowie, którzy przez lata swojej pracy mogli przetestować różne style zarządzania zespołami. Osobiście doświadczyłam podobnych sytuacji z obu stron – zarówno osoby decyzyjnej, jak i tej, która tworzyła wraz z innymi osobami zespół podległy menedżerowi. Dlatego właśnie wiem, jak postawa menedżera wpływa na zapał i chęci pracownika oraz na jego samoocenę.

Lider, jeśli chce być liderem, a nie tylko menedżerem (terminów tych używam na blogu wymiennie jednak warto wiedzieć, że w literaturze różnica pomiędzy liderem a menedżerem polega na tym, że za liderem ludzie chcą podążać, ma on autorytet ze względu na wiedzę jaką posiada i sposób, w jaki motywuje ludzi, ludzie chcą się starać i są gotowi do poświęceń, z własnej woli będą angażować się w dodatkowe projekty i akcje, zostawać po godzinach etc.,  natomiast menedżer posiada autorytet formalny, czyli głównie związany z pozycją jaką zajmuje, niekoniecznie poparty wiedzą i doświadczeniem, ludzie nie chcą za nim iść i nie mają chęci by dać z siebie więcej, niż jest to zapisane w ich obowiązkach).

Dlaczego tytuł tego artykułu zaczyna się od pytania:

Czy pamiętasz, że gracie do jednej bramki?

Ponieważ chcę zwrócić Twoją uwagę, że bramki strzela cała drużyna, drużyna jest jednością, która musi się wspierać. Jeśli będziecie strzelać sobie w przysłowiowe „kolano” i strzelać samobóje, wtedy Wasza firma padnie, a wysiłki pójdą na marne.

Kiedy dzieje się tak, że menedżer zamiast strzelać i wspierać swoją drużynę, strzela zawodnikom w kolana i trafia do niewłaściwej bramki, pozwalając na to, by konkurencja powoli zyskiwała punkty?

CASE STUDY 1

Dzieje się tak w sytuacji, gdy np. mamy sklep z płytkami do łazienki. Szef, założyciel firmy, zatrudnia 3 menedżerów: SM – menedżer ds. sprzedaży, MM – marketing menedżer, oraz LM – menedżer ds. logistyki.

Teraz przypuśćmy, że do sklepu przychodzi potencjalny klient. Dział sprzedaży odpowiada za relację z klientem, nawiązywanie i pozyskiwanie kontaktów, przeprowadzanie transakcji, odpowiadanie na zapytania i wszelką obsługę klienta. Pracownicy przechodzą szkolenia, więc powinni być kompetentni. Dba o to ich SM. Ufa pracownikom, bo sam przekazywał im wiedzę.

Pewnego dnia jednak SM już skończył pracę i zostało dwóch pracowników działu sprzedaży wraz z głównym kierownikiem salonu płytek. Przychodzi klient i pokazuje, że ma jakiś specjalny kupon rabatowy (dobrze znany pracownikom działu sprzedaży) i pokazuje go jednemu ze sprzedawców. Sprzedawca patrzy i już wie co ma robić dalej – zna przecież procedury, robił to tysiąc razy. I w tym momencie „napatoczył” się Kierownik…

Z uwagi na fakt, że nie spędził z pracownikami działu sprzedaży tyle czasu, co ich SM, nie ufa im, myśli, że teraz to już na pewno nie wiedzą co z tym kuponem mają zrobić. Prosi Klienta, aby i on mógł zobaczyć, „odbierając” tym samym uwagę klienta od pracownika i spychając go na drugi plan.

Pracownik nie może za bardzo nic zrobić, czuje się zdegradowany i niekompetentny. Jest mu po prostu przykro, bo przecież tysiąc razy już spotykał się z kuponem, wie co powinien zrobić i o co dopytać. Tym samym Szef podważył kompetencje pracownika w oczach klienta – i tym samym sprawił, że pracownik czuje się zrezygnowany i zdegradowany, odebrano mu chęci do pracy i wiarę we własne kompetencje. Ponadto teraz już wie, że szef go nie docenia i nie ufa mu….

W tej sytuacji lider mógłby zachować się też zupełnie inaczej – wystarczyłoby, żeby się nie wtrącał i np. powiedział tylko do pracownika, że w razie gdyby potrzebował pomocy, to jest obok i może się do niego zwrócić. Mógłby również spojrzeć na kupon, zapytać pracownika, czy wie co dalej,  i słysząc twierdzącą odpowiedź powiedzieć do klienta, że zajmie się nim np. Artur (nazwijmy tak naszego pracownika) bo jest to jego zaufany pracownik i sprawnie przeprowadzi klienta przez cały proces np. zakupowy.

W ten sposób szef buduje szacunek dla pracownika w oczach klienta,  a pracownikowi daje do zrozumienia, że szef wierzy w niego.

CASE STUDY 2

Dzieje się tak też w sytuacjach, gdy  przychodzi do firmy potencjalny klient, powiedzmy sobie „nadgorliwy” i „zadzierający nosa”, który pytając pracownika o daną rzecz, ma w nosie odpowiedź pracownika i mówi, że chce pogadać z kimś wyżej (podkopując już tym samym kompetencje pracownika). I teraz szef może zachować się w dwojaki sposób:

1. Nawiązać dialog z klientem i długo mu tłumaczyć, dlaczego jest tak, a nie inaczej. W tej sytuacji Kierownik nie „przywraca” autorytetu swoim pracownikom. Pozwala, by  klient który dał pracownikom do zrozumienia, że są tylko szarymi żuczkami, dalej myślał, że ma rację, a pracownicy to niekompetentne pionki w maszynie.
2. Może przywitać się z klientem, zapytać o co chodzi, i powołać się na odpowiedź pracownika, poprzeć ją i odesłać klienta do pracownika, aby dokończyli transakcję etc. Takim zachowaniem Kierownik dba o autorytet pracowników, pokazuje Klientowi, że musi liczyć się z pracownikami, a pracownikom – że Kierownik im ufa i wierzy w ich kompetencje.

Działając w sposób nr 1 w obu sytuacjach, szef nie będzie  w stanie stworzyć jednolitego, pełnego wiary w siebie zespołu. A gdy ludzie w siebie nie wierzą, nigdy nie będą świetnymi sprzedawcami, nigdy nie osiągną wysokich celów. Zawsze będą jak te przysłowiowe szare myszki. Daj więc swoim pracownikom przestrzeń do wzrostu i zaufaj im 😉

Przeczytaj też:

Jaka jest najczęstsza przyczyna konfliktów w firmie?